Wer den Anspruch hat, individuelle Kundenbedürfnisse zu bedienen und sich gleichzeitig schnellen und unvorhersehbaren Veränderungen im Marktumfeld stellen muss, benötigt mentale und organisationale Beweglichkeit. Das ist Agilität.
Wenn die klassische, hierarchische Organisation dafür zu langsam und veränderungsresistent ist, kommen agile Systeme in der VUCA-Welt besser zurecht. Gleichzeitig ist Agilität nicht die Antwort auf jede Fragestellung, wie es der zunehmende Trend zur Agilität suggeriert.
Für standardisierte und stabile Anforderungen, die eine hohe Prozesssicherheit fordern und nur geringe Veränderungsgeschwindigkeit benötigen, sind klassische Organisationsformen nach wie vor leistungsfähig.
Viele Unternehmen benötigen beides. Gemeinsam mit unseren Kunden integrieren wir agile Arbeitsformen und agiles Leadership in klassische Organisationsstrukturen. In Zeiten der Digitalisierung und des kontinuierlichen Wandels befähigen wir Ihre Führungskräfte dazu, ihre klassischen Managementfähigkeiten mit agilen Leadership-Kompetenzen zu erweitern.
In unserem Beraterteam sind zahlreiche agile Coaches, die in agilen Frameworks wie Scrum, Agile Netzwerke, OKR oder Design Thinking ausgebildet sind und über große Praxiserfahrung bei der systematischen Einführung agiler Arbeitsmethoden verfügen. Mit der Verankerung agiler Arbeitsformen in Ihrer Organisation schaffen wir zusammen eine Innovationskultur, in der Menschen unternehmerisch mitwirken und mitgestalten.
Wir implementieren agile Frameworks und Methoden und schaffen dadurch Duale Betriebssysteme.
Im Dualen Betriebssystem verbinden wir die klassische hierarchische Struktur mit agilen Frameworks. Das hierarchisch-funktionale System wird für die Schaffung hocheffizienter und regulierter Prozesse genutzt, um eine kosteneffiziente Standardisierung zu ermöglichen. Je höher die Veränderungsgeschwindigkeit und je individueller die Lösungen sein müssen, desto besser eignen sich dafür agile Frameworks, wie Scrum, OKR, Agile Netzwerke und Design Thinking. Wir unterstützen Sie, die richtigen agilen Frameworks für die neuen Anforderungen auszuwählen und führen die entsprechenden Methoden, Tools und Techniken in den agilen Teams ein.
Entscheidend für den Erfolg der beiden Betriebssysteme ist, dass sich die gesamte Führungsorganisation mit dem übergreifenden Dualen Betriebssystem identifiziert. Wenn sich dagegen neue Silos (klassisch versus agil) entwickeln und sich die Systeme gegeneinander abschotten, kommt es zu den bekannten Abstoßungsreaktionen. Dieser Gefahr kann nur ein gemeinsames Leadership-Verständnis entgegenwirken. Das aufzubauen und zu verankern, ist ebenso erfolgskritisch wie die Auswahl der richtigen Frameworks und der methodische Kompetenzaufbau.
Agile Netzwerke dienen der Entwicklung und Umsetzung von Veränderungen und Verbesserungen. Sie ermöglichen schnellere und kreative Reaktionen auf Kundenbedürfnisse und strategische Vorgaben aus der klassischen Organisation.
Mitarbeitenden initiieren Veränderungen selbst und aktiv und sind selbstbestimmend Teil einer Veränderung. Sie nutzen das Knowhow aus dem Netzwerk, um ihre Veränderungswünsche gemeinsam umzusetzen. Das Framework stärkt die Selbstverantwortung, die Veränderungsbereitschaft und Innovationsfreude der Mitarbeitenden. Es fördert Prozessverbesserungen und erhöht den Kundenfokus in der Organisation.
Objective und Key Results (OKR) ist ein agiles Führungsinstrument, das Alignment und Transparenz über die wesentlichen Businessziele im Unternehmen schafft und eine Kultur der Kooperation, Selbstorganisation und Selbstverantwortung fördert.
Es ermöglicht einer Organisation und jedem einzelnen sich zu fokussieren und messbare Beiträge zum Unternehmenserfolg zu leisten. Wir unterstützen unsere Kunden mit Hilfe von OKR vor allem bei der systematischen Strategie-Implementierung sowie in großen Transformations-Projekten.
OKR fördert sowohl die inhaltliche, strategieorientierte Zielerreichung (Was-Ebene), als auch die Verbesserung der Zusammenarbeitskultur (Wie-Ebene). In unseren OKR-Kundenprojekten nutzen wir daher auch die Einführung von OKR für die Stärkung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und die Bildung einer Guiding Coalition in der Führungsorganisation.
In unseren Workshops lernen die Teilnehmenden agile Tools kennen. Dazu gehören zum Beispiel:
Design Sprints sind ein zeitlich begrenzter 5-Phasen Prozess, der das Design Thinking verwendet und sich am Prinzip „fail fast and early“ (and learn fast) orientiert. Es werden Prototypen entwickelt und mit den Endnutzern getestet.
Das Kanban Board visualisiert alle Aufgaben, die gerade bearbeitet werden und die noch anstehen. Mit ihm wird die Anzahl unfertiger Arbeiten begrenzt und es schafft Transparenz darüber, welche Aufgaben gerade bearbeitet werden bzw. in welchem Status sie sich befinden.
Stand-up meetings sind besonders effiziente Statusmeetings, da sie im Stehen stattfinden und strikt zeitlich begrenzt sind.
Time-boxing ist eine Methode des Zeitmanagements, um Projektabschnitte oder Meetings wirklich fest zeitlich zu begrenzen und zwingt somit zur Fokussierung. Die definierte Maximalzeit darf unter keinen Umständen überschritten werden. Im Vorfeld wird festgelegt, was am Ende der Time-box erreicht werden soll.
Peer Coaching ist eine Praxisfallberatung, die durch die eigenen Kollegen erfolgt. Sie basiert auf der Annahme, dass die Lösung eines Problems oftmals schon im System existiert. Mitarbeitende werden darin bestärkt und dazu befähigt sich gegenseitig zu helfen und ihre Erfolgsgeheimnisse miteinander zu teilen.
Kill a stupid rule ist eine Methode, um Hindernisse in Form von Regeln zu überwinden. Es wird unterschieden in rote Regeln (können nicht geändert werden, illegal, verstoßen gegen Unternehmensinteresse) und grüne Regeln (können geändert werden). Es geht darum Regeln zu identifizieren, die keine wirklichen Regeln, sondern bloße Annahmen sind. Außerdem sollen Regeln eliminiert werden, die die Kundenzentrierung oder die Effizienz stören.
Scrum Sprints sind ein wichtiger Bestandteil der Scrum-Methode und entsprechen einem Durchgang (einer Iteration) in einem mehrstufigen Produktentwicklungsprozess. Während des Sprints konzentriert sich das Team nur auf die grundlegende Funktionalität des Teilprodukts (Inkrements) und arbeitet stark fokussiert. Innerhalb des Sprints werden auch alle anderen Ereignisse der Scrum-Methode wie Daily Scrums, Scrum Review und Sprint Retrospektive durchgeführt.
Lean Coffee ist ein Meeting zum kurzen kreativen Austausch, bei dem die Teilnehmenden die Agenda selbst erstellen und somit selbst überlegen, welche Themen sie in das Meeting einbringen und mit ihren Kollegen teilen möchten. Es gibt hier bewusst keine definierte Zielsetzung und das Meeting ist damit ergebnisoffen. Dabei sollen zunächst möglichst viele Ideen gesammelt werden und danach wird abgestimmt, welche Themen im Meeting bearbeitet werden. Darüber hinaus bestimmt die Gruppe die jeweilige Timebox pro Thema (wieviel Zeit dafür verwendet werden soll).
MVP (Minimum Viable Product) ist ein minimal überlebensfähiges Produkt, das den Kundenbedarf bereits deckt und frühzeitig an ihn ausgehändigt wird, um sehr früh ein fundiertes Feedback zu bekommen. So wird sehr früh und mit minimalem Entwicklungsaufwand (im Sinne des fail bzw. learn fast) sichergestellt, dass die Produktentwicklung in die richtige Richtung geht. Dies ist insbesondere in Innovationsprozessen von großem Vorteil.
Your contribution to the purpose ist eine Methode zur Stärkung der Relation zwischen Mitarbeiter- und Unternehmenszielen und stärkt das Commitment und die Identität. Jedes Business, jede Organisation und jede Karriere operieren auf drei Ebenen: Was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun. Es geht um die Entwicklung eines eigenen „Warum-Statements“: Was ist mein Beitrag und was bewirkt er?
The Blame Game ist eine Methode zur Stärkung der Fehler bzw. Lernkultur. Der Fokus liegt hier auf „was ist passiert?“ und nicht auf „wer hat es getan?“. Somit kommt es zu Problemanalysen ohne Schuldzuweisungen, basierend auf der Annahme, dass die meisten organisationalen Fehler Systemfehler sind und dass Schuldzuweisungen demotivieren, aus den Fehlern konstruktiv zu lernen.
Artikel, Beiträge und Interviews zum Thema Duales Betriebssystem und Agile Netzwerke und Voraussetzungen dafür
