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Referenzprojekte

Auszug unserer Referenzprojekte

Transformation

Agile Arbeitsformen
Rolle:

Transformationsberatung, -begleitung und operative Unterstützu

Ziel:

Entwicklung und Einführung eines dualen Betriebssystems im Controlling und in der IT und weiterer Geschäftseinheiten. Entwicklung agiler Arbeitsformen zur Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Verzahnung mit bestehenden Initiativen. Einbindung der Führungskräfte und der Mitarbeitenden. Mögliche Widerstände bei direkt und indirekt Betroffenen abbauen. Den Mitarbeitenden eine attraktive Perspektive bieten und sie zur Bewältigung künftiger Anforderungen befähigen. Die Möglichkeiten der Mitgestaltung erhöhen und Selbstverantwortung und Selbstwirksamkeit stärken. Zeitlich gut terminierte, transparente, ehrliche Kommunikation sicher stellen.

Aktionen:

Entwicklung und Einführung Agiler Netzwerke. Bildung eines Kernteams und zahlreicher Netzwerkteams. Bildung eines Expertennetzwerkes und Integration in das Agile Netzwerk. Vorbereitung und Begleitung der Führungskräfte in der Transformation. Befähigung aller Beteiligten.

Führungsteam-Entwicklung und Neuausrichtung einer Landesgesellschaft
Rolle:
  • Beratung und Begleitung im Rahmen einer Neuausrichtung der Vertriebsorganisation einer Landesgesellschaft.
Ziel:
  • Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Leadership Team und den Vertriebs- und Marketing- sowie den Backoffice-Teams. Begleitung der strategischen Neuausrichtung der Landesorganisation.
Aktionen:
  • Aufsetzen eines Teamentwicklungs-Prozesses im Leadership-Team sowie eines kontinuierlichen Sparring & Monitoring Prozesses, um die Wirksamkeit und die Nachhaltigkeit der Teamentwicklungsmaßnahmen sicher zu stellen. Durchführung von Change Readiness-Sparringsgesprächen, um den individuellen Bedarf zu erheben. Maßnahmen zur Steigerung der teamübergreifenden Zusammenarbeit in der Organisation. Begleitung des übergreifenden Change Management inklusive Kommunikation und Umsetzungsmaßnahmen wie Workshops, Trainings und Coachings. Eine Großveranstaltung für alle Mitarbeitenden zur Steigerung der Akzeptanz und Motivation gegenüber der Neuausrichtung war ebenfalls Teil des Programms.
Transformation in Richtung integrierter Marktbearbeitung
Rolle:
  • Transformationsberatung, -begleitung und operative Unterstützung
Ziel:
  • Die Anforderungen und Bedürfnisse der unterschiedlichsten Stakeholder erfüllen. Einen verlässlichen Management-Buy-in herstellen und die Führungskräfte für ihre Aufgabe stärken. Die cross-funktionale Zusammenarbeit verbessern. Mögliche Widerstände bei direkt und indirekt Betroffenen abbauen. Den Mitarbeitenden eine attraktive Perspektive bieten und sie zur Bewältigung künftiger Anforderungen befähigen. Die Möglichkeiten der Mitgestaltung erhöhen und Selbstverantwortung und Selbstwirksamkeit stärken. Zeitlich gut terminierte, transparente, ehrliche Kommunikation sicher stellen.
Aktionen:
  • Prüfung und Aufarbeitung der bisher vorliegenden Konzepte, Ergebnisse, Erkenntnisse sowie Umsetzungserfolge bzw. –learnings, Kick-Off Workshop für die direkt Betroffenen und Mitwirkenden, Involvieren der Stakeholder, Workshops und Meetings im Projektteam, Interviews mit ausgewählten Betroffenen aus unterschiedlichen Bereichen, Entwicklung eines detaillierten Change Plans, Kontinuierliche Fortschreibung der Impact und Risk Analysen für die Organisationseinheiten und Erarbeitung von Lösungsansätzen, Einrichtung des Change Controllings, Zeitplan für die Transition erarbeiten, abstimmen und aktualisieren, Team Workshops, Change Management, Sparring & Coaching für Führungskräfte, weitere operative Unterstützung
Neuausrichtung der IT
Rolle:
  • Transformations-Coach und Changebegleiter
Ziel:
  • Unterstützung bei der Einführung der neuen IT-Organisation gemäß der neuen Strategie, Stärkung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit in der neuen Aufstellung, Verankerung des neuen Führungs- und Rollenverständnisses in den einzelnen Organisationseinheiten und Synchronisation zwischen den Bereichen. Aufsetzen eines maßgeschneiderten Changeprojekts um den gesamten kulturellen Transformationsprozess zu harmonisieren, Operationalisierung und Umsetzung der neuen Führungsprinzipien. Einführung agiler Netzwerke, um die Verantwortungsübernahme in Veränderungen von unten zu praktizieren.
Aktionen:
  • Systemische und systematische Führungs-Team-Entwicklung. Projektplanung und –monitoring, Designen und umsetzen der Change Road Map, Entwicklung und Implementierung von Leadership-Maßnahmen, Führungskulturentwicklung, Teambildung/-stabilisierung, Maßnahmen zur Einbeziehung der Mitarbeitenden (agile Netzwerke), Förderung der bereichsübergreifenden Kooperation innerhalb der neuen Organisation, Integration von gesundheitsorientierten Führungs-Maßnahmen.
Managementwerkstatt im Mittleren und Oberen Management
Rolle:
  • Moderation, Beurteilung und Coaching innerhalb der Managementwerkstatt zur Förderung von High Potentials.
Ziel:
  • Intensives Kennen und Fördern der Potenzialträger sowie Schaffen der Grundlage für passgenaue und effizientere Besetzungen von Managementstellen. Kennenlernen der Anforderungen der nächsthöheren Führungsebene. Standortbestimmung und Entwicklung neuer Kompetenzen.
Aktionen:
  • Schärfung der Positionierung als Führungskraft und Vorbereitung auf die bevorstehenden Aufgaben im Oberen Management. Erstellung von Business-Cases, Führungsfällen und Strategieaufgaben. Reflexion und Feedback nach jeder Übung im Teilnehmerkreis mit Coaches sowie Vertretern des Topmanagements.
Neuausrichtung des Eventmanagements
Rolle:
  • Beratung und Begleitung im Rahmen der Neuausrichtung des Eventmanagement.
Ziel:
  • Reorganisation des gesamten Bereiches inklusive Event Management. Stringentere Aufstellung mit dem Ziel der Reduzierung der direct reports. Aufwertung der Führungsrollen in den neuen Abteilungen. Reibungsfreie Aufgabenverteilung und Neuzuordnung der Personen. Optimale Platzierung der Führungskräfte und Experten. Coaching und Begleitung in der Umsetzung
Aktionen:
  • Strategische Planung mit den Führungskräften. Workshops mit den Betroffenen. Durchführung von Aufgabenanalysen. Entwicklung von Vorschlägen für Neuausrichtungen. Abstimmung und Durchführung von Changemanagement-Maßnahmen.
Reorganisation der Werkleitungsorganisation
Rolle:
  • Beratung und Begleitung im Rahmen einer Reorganisation der Werkleitungsorganisation (z.B. Technischer Service und Engineering)
Ziel:
  • Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Leadership Team und Change- Beratung der strategischen Neuausrichtung des Bereiches inklusive Kultur-Entwicklung durch die Führungskräfte.
Aktionen:
  • Teamentwicklung im Leadership Team zur Vorbereitung auf die Neuausrichtung. Beratung des Strategieteams bei der Entwicklung der Ziele, der Designkriterien und der Reorganisation. Beratung und Begleitung der Projektgruppe in der organisatorischen und kulturellen Umsetzung der Reorganisation.
Projektleitung – Neues Geschäftsmodell Event Services
Rolle:
  • Projektleitung
Ziel:
  • Neuausrichtung der Event Services mit Fokus auf ein Leistungsportfolio mit optimalem Kundennutzen und Aufstellung eines optimalen Geschäftsmodells mit Partnerschaften mit externen Event Agenturen: zur Erreichung von Volumensflexibilität und Konzentration auf Tätigkeiten mit größtem Mehrwert intern
Aktionen:
  • Phase 1:
    Aufstellung der Projektorganisation und Projektplan (Rollen u. Verantwortlichkeiten, Stakeholdergruppen, Projektdokumentation), Bestätigung der Vision und Strategie, Überprüfung des Leistungsportfolios auf maximalen Kundennutzen, Request for Proposal, Outtasking: Evaluation des externen Event Agentur-Partners und Vorbereitung der Auswahl-Entscheidung (Nutzung des gleichen Workflowtools wie die externe Event Agentur eruieren und in Business Case berücksichtigen, Management Präsentationen vorbereiten, Business Case erstellen, Zeitplan für die Gesamt-Implementierung aufstellen), Change Management: Kommunikationsplan, Involvieren der notwendigen Stakeholder (z.B. HR, IT)
  • Phase 2:
    Vorbereitung des Outtaskings an den gewählten Partner (Schnittstellenprozesse aufstellen, Verantwortlichkeiten definieren, Zeitpläne aufstellen, Toolübernahme (Mandanten, Rechte, Trainings)), Durchführung des Outtaskings (hauptsächlich durch die Roche Event Services zu leisten), Change Management für die Mitarbeitenden (Kommunikation, Erfolge feiern, Involvieren, Trainings auf die neuen Kompetenzen und neuen Mindset etc.)
Support des IT-Changes der Global IT
Rolle:
  • Projektleiter und Changebegleiter
Ziel:
  • Unterstützung bei der Einführung einer neuen IT-Organisation gemäß der neuen Strategie, Reduzieren der Change-Resistenz der Mitarbeitenden, Aufbau einer Changekompetenz innerhalb der gesamten Organisation, Aufsetzen eines maßgeschneiderten Changeprojekts um den gesamten Transformationsprozess zu harmonisieren, Realisierung des Changes inklusive Kulturentwicklung innerhalb der Organisation und Förderung der Zusammenarbeit innerhalb der globalen IT-Organisation.
Aktionen:
  • Projektplanung und –monitoring, Designen und Erstellen der Change Road Map und des Governance Modells des Changeprozesses sowie Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten, Entwicklung und Implementierung von Leadership-Maßnahmen, Führungskulturentwicklung, Teambildung/-stabilisierung, Maßnahmen zur Einbeziehung der Mitarbeitenden und Monitoring, Förderung der bereichsübergreifenden Kooperation innerhalb der neuen Organisation, Support bei der Entwicklung relevanter Dokumente (z.B. Job Description), weltweiter Support bei der Change-Abwicklung. Erstellung von Job-Descriptions.
Value Based Organisation und Value Based Leadership
Rolle:
  • Beratung und Projektleitung
Ziel:
  • Wertebasierte Organisation entwickeln. Mitarbeiter am Werteprozess beteiligen (bottom-up-Initiativen) und ein Programm für Führungskräfte entwickeln und durchführen, um wertebasierte Führung zu fördern.
Aktionen:
  • Werte-Sammlung, Priorisierung und Operationalisierung auf Mitarbeiter- und Führungskräfte-Ebenen; Durchführung einer unternehmensweiten Werte-Diskussion mit unterschiedlichsten Formaten (z.B. value-walk) unter aktiven Beteiligung von knapp 1000 Mitarbeitenden. Ausbildung und Begleitung der Werte-Ambassadore. Entwicklung eines unternehmensweiten Voting-Prozesses (unter aktiver Beteiligung aller Mitarbeitenden wurden die zentralen Unternehmenswerte ausgewählt). Ableitung eines Value Based Leadership-Trainings für Führungskräfte, um die neuen Werte in ihrem Führungshandeln zu leben.
Visionsprozess mit neuem Führungsverständnis
Rolle:
  • Beratung und Begleitung verschiedener Projektteams im Rahmen von Visionsentwicklung und Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses
Ziel:
  • Visionsentwicklung und Umsetzung in die Organisation unterstützen. Entwicklung eines dazu passenden neuen Führungsverständnisses sowie der dazugehörigen Führungsinstrumente. Befähigung der Führungskräfte im Umgang mit dem neuen Verständnis und der neuen Instrumente.
Aktionen:
  • Coaching der Vorstände im Transformationsprozess, Beratung der Projektgruppen (Vision, Führungsverständnis, Führungsinstrumente etc.). Moderation von Mitarbeiterversammlungen, Trainingsplanung und Durchführung, Beratung im Rahmen der Erarbeitung von Betriebsvereinbarungen, Moderation von Strategieworkshops im obersten Führungskreis, Design und Durchführung von innovativen Team- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen, Einführung von Team-Feedback-Methoden top down in allen Geschäftsbereichen
Neuausrichtung der gesamten Führungsentwicklung
Rolle:
  • Beratung und Begleitung bei der Konzeption der Neuausrichtung der Führungsentwicklung und darauffolgend die Durchführung der systematischen und systemischen Führungsentwicklung in unterschiedlichen Bereichen.
Ziel:
  • Massive Erhöhung der Führungswirksamkeit bezogen auf die unternehmensweiten Herausforderungen. Flexibles und schnelles Eingehen auf die maßgeblichen strategischen Herausforderungen des Unternehmens. Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses für die Themen Strategie, Führungsverständnis und zum Vorgehen in den einzelnen Bereichen. Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und des Zusammenwachsens der Leadershipsteams. Erhöhung der Flexibilität und der Agilität, um sich den stetig ändernden Anforderungen besser anpassen zu können.
Aktionen:
  • Aufsetzen eines systematischen Führungsentwicklungsprozesses, der sich in erster Linie mit der Bildung einer Guiding Coalition, dem Herstellen eines gemeinsamen Führungsverständnisses, Haltungsthemen in der Führung und einem gemeinsamen Verständnis für Strategie befasst. Abstimmung eines gemeinsamen Führungsentwicklungsprozesses sowohl horizontal in den Leadershipteams, als auch vertikal in den einzelnen Bereichen. Durchführung gemeinsamer Workshops für alle Führungskräfte des Bereiches, zur Synchronisation der erarbeiteten Themen. Aufsetzen eines Sparring & Monitoring Prozesses, um die Wirksamkeit und die Nachhaltigkeit der Maßnahmen sicher zu stellen.
  • Design und Durchführung von Großveranstaltungen für alle Mitarbeitenden der Bereiche zur Steigerung der Akzeptanz und Motivation gegenüber der Neuausrichtung ist ebenfalls Teil des Programms, wie auch die Implementierung agiler Netzwerke in den einzelnen Bereichen, um strategische Initiativen auch Bottom-Up voranzutreiben.

Teamentwicklung

Entwicklung einer Feedbackkultur durch 360-Grad-Feedback
Rolle:
  • Konzeption und Durchführung eines 360-Grad-Feedback
Ziel:
  • Einführung des 360-Grad-Feedback als Bestandteil der Führungskräfteentwicklung. Nutzung der Ergebnisse um Stärken und Schwächen der Führungskräfte aufzuzeigen und daraus gezielte Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten.
Aktionen:
  • Design der Inhalte und des Onlinetools für die Umfrage. Einholen der Selbsteinschätzung und der Feedbacks von den direkten Vorgesetzten („von oben“), ausgewählten Kollegen auf gleicher Hierarchieebene („von der Seite“) und von den direkt zugeordneten Mitarbeiter („von unten“). Auswertung der Ergebnisse und Ableitung von Maßnahmen, sowie Schreiben der entsprechenden Reports. Durchführung der Entwicklungsgespräche.
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit Werkleitung
Rolle:
  • Beratung und Begleitung im Rahmen einer Reorganisation der Werkleitungsorganisation (z.B. Technischer Service und Engineering)
Ziel:
  • Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Leadership Team und Change- Beratung der strategischen Neuausrichtung des Bereiches inklusive Kultur-Entwicklung durch die Führungskräfte.
Aktionen:
  • Teamentwicklung im Leadership Team zur Vorbereitung auf die Neuausrichtung. Beratung des Strategieteams bei der Entwicklung der Ziele, der Designkriterien und der Reorganisation. Beratung und Begleitung der Projektgruppe in der organisatorischen und kulturellen Umsetzung der Reorganisation.
Sparring & Monitoring im Geschäftsbereich Vertrieb
Rolle:
  • Sparring & Monitoring im Geschäftsbereich Vertrieb
Ziel:
  • Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Leadership Team und die Beratung und Leitung Change Management der strategischen Neuausrichtung des Bereiches.
Aktionen:
  • Sparring & Monitoring. Shadowing. Moderation der Team-Offsites: Feedback und Führungskultur, aktuelle Themen bearbeiten, Vertiefen der Übung zum besseren Kennenlernen der Organisationseinheiten, Unterstützung bei der Umsetzung der Ziele. In regelmäßigen Reviews werden die Entwicklungen analysiert und systematische Nachjustierungen abgestimmt und vorgenommen.
Sparring & Monitoring im Geschäftsbereich Personal
Rolle:
  • Sparring & Monitoring im HR Leadership Team
Ziel:
  • Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Leadership Team.
Aktionen:
  • Sparring & Monitoring. Shadowing. Moderation der Team-Offsites: Feedback und Führungskultur, aktuelle Themen bearbeiten, Vertiefen der Übung zum besseren Kennenlernen der Organisationseinheiten, Unterstützung bei der Umsetzung der Ziele. In regelmäßigen Reviews werden die Entwicklungen analysiert und systematische Nachjustierungen abgestimmt und vorgenommen.

Training

International Leadership Development Program
Ziel:
  • Herstellung eines einheitlichen wertebasierten Führungsverständnisses, Stärkung der wertebasierten Führungskompetenz auch in Veränderungen, einheitliche Nutzung der Führungsinstrumente in den Ländergesellschaften, Aktualisierung von Leadership und Management-Know how und Skills.
Aktionen:
  • Schaffung eines gemeinsam getragenen wertebasierten Leadership Verständnisses. ValueBased Change, ValueBased Leadership-Module. Stärkung von Leadership und Management Skills wie Kommunikative Kompetenz, Zeit- und Selbstmanagement, Recruitingkompetenz, die Kompetenz, konsequent zu delegieren sowie die Anwendung von Standard Business Tools. Förderung eines besseren Verständnisses dafür, wie man EBIT und andere wichtige Kennzahlen beeinflussen kann. Stärkung des Commitments gegenüber den neuen Gruppenprozessen.
Change Management
Ziel:
  • Förderung des Verständnisses von eigenen Reaktionen und der von anderen in Veränderungssituationen. Entwicklung von Bewältigungsstrategien und der Fähigkeit, das eigene Schicksal selbst in die Hand zu nehmen. Verankerung der persönlichen Stärken im Umgang mit Veränderungen.
Aktionen:
  • Emotionale Reaktionen im Change und mentale Impfstoffe durch Resilienz, meine beste Katastrophe und was ich daraus lernen konnte, Die Top 3 Hitliste unserer Befürchtungen und wie wir ihnen gemeinsam begegnen können. Kollegiale Beratung und Fallarbeit.
Meetings professionell leiten und moderieren
Ziel:
  • Effektives Führen und Moderieren von Meetings und Workshops um Menschen zu inspirieren und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen
Aktionen:
  • Rolle des Moderators. Strategie, um mit dem Rollen-Mix umzugehen. Kennenlernen der unterschiedlichen Arten von Meetings und Workshops. Schlüsselelemente für die Vorbereitung von Meetings. Nützliche Dokumente und Monitoring-Möglichkeiten in Workshops/Meetings. Effektiver Umgang mit der Meeting-Zeit. Tools und Methoden um Teilnehmer einzubeziehen und Commitments zu erzielen. Medien zur Unterstützung des Moderationsprozesses. Wie erzielt man Ergebnisse? Motivstruktur von Menschen. Handling von schwierigen Situationen & Teilnehmern. Umgang mit Konflikten.
Einarbeitungsprogramm für neue Führungskräfte
Ziel:
  • Rollenwechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft erfolgreich gestalten. Haltung und Kompetenzen entwickeln zu den Themen: Wie führe ich mich selbst, wie führe ich andere, wie führe ich Teams. Vorbereitung auf die Führungsaufgabe und Begleitung in den ersten 100 Tagen. Verankern der wichtigsten Grundsätze, Regeln und Kriterien für einen erfolgreichen Einstieg als Führungskraft.
Aktionen:
  • Aufgaben, Anforderungen und Grundsätze wirksamer Führung. Situative und typengerechte Führung. Umgang mit der Konfliktträchtigkeit und Vielfalt der Funktion. Sich mit den eigenen Arbeits- und Führungspräferenzen auseinandersetzen und lernen, sich auf unterschiedliche Mitarbeiter-Persönlichkeiten einzustellen. Kennenlernen der wichtigsten Aspekte professioneller Kommunikation. Die Bedeutung der eigenen Life Balance erkennen und reflektieren der Gender- Awareness in diesem Kontext. Führungsinstrumente einüben. Teams in die Performance Phase führen.
Führungsposition als Entwicklungsziel
Ziel:
  • Klärung von Anforderungen an die Führungsrolle, Vorbereitung auf die ersten Schritte als Führungskraft, Vermittlung von Grundlagen für wirksame Führung
Aktionen:
  • Die Rolle als Führungskraft: Verpflichtung und Loyalität, Umgang mit den Spannungsfeldern der Führung (Mitarbeiter haben Erwartungen, die eigene FK, das Unternehmen), da kommen viele unterschiedliche Anforderungen auf die FK zu. Welche Möglichkeiten haben FK, um damit umzugehen? (Resilienz, Priorisieren, …), Die Hauptaufgaben als FK, Grundprinzipien wirksamer Führung, Erkenntnisse der Motivationsforschung und die Konsequenzen für effektive Führung, die Anforderungen an moderne Führung: variable Führung (situative und personenorientierte Führung), Selbstreflexion anhand des W.E.R.T.-Modells, Stärken-/Schwächen-Analyse in Bezug auf die Führungsrolle, Ableitung persönlicher Entwicklungsschritte, Persönliche Standortbestimmung: Ist die Führungsrolle eine sinnvolle Perspektive aus persönlicher Sicht?
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